●项目背景：
客户企业是一家以房地产开发为主业的集团公司，涉足房地产、建筑施工、装饰装潢、物业管理、酒店餐饮、娱乐休闲、矿业等7个行业。多元化发展后，集团经营管理暴露出两大问题：
1、集团对分子公司管控模式很不科学，捆绑太死，分子公司没有经营活力，经营者缺乏积极性，全面管控管理成本很高，集团高层力不从心。但彻底放权，又缺乏适度的监督约束机制，集团资产和业务流失风险较大。
2、组织缺乏必要管理体系及系统制度、流程支持，无标准规范，效率低，失控点多。
●解决方案：
1、重新进行集团业务重要度排序、治理结构、组织结构和职能设计。
1.1、根据利润贡献度和成长前景，对相关、无关多元化业务进行价值排序，确定房地产开发、建筑施工、矿业为核心业务，其他非核心业务剥离。
1.2、公司法人治理结构：根据现代企业必须健全法人治理结构的要求，集团公司设置决策权、监督权、执行权等三权分立的权利分配结构，分别由战略决策委员会、审计委员会、执行总裁行使相应权利。
1.3、集团组织结构：由于房地产开发公司的业务和资金来源需集团总部紧密支持，采用集权式管理模式，以保证效率；对于能够独立核算的相关多元化主营业务采用控股授权式经营，以激发经营活力；对于区域分散、收益较小、与集团主营业务关联度不大的业务实行外包和租赁经营，管理的力度强弱恰当，以降低集团管理成本。
2、根据科学的母子公司管控原理，重新确定集团对子公司的基本政策，健全经营机制：对控股子公司，实行统一政策、委托经营、接受监督原则，通过《委托经营合同》规定双方责权利关系。总部只拥有人事监控（含组织设置、招聘、薪酬福利）、投（融）资/资产/价格及收益控制、合同/资金/现金管控、财务/审计监督、财务人员控制、预算计划控制及绩效考核等权力，其他如内部组织、业务开发、过程控制、内部人事管理和薪酬发放、财务核算、申报纳税、发展分公司、多种经营等权利授权子公司，其是相对独立的利润中心，独立运作、核算。确保集权分权程度适应，激励和约束有效。与外包/租赁子公司之间不再是行政隶属关系，集团通过《外包租赁合同》规定双方责权利关系
和管控模式，总部只保留外包租赁业务及资产的风险监控和收益索取等权力。
健全集团决策、动力、监控、风险规避机制。
3、支持集团新管理体制、经营机制的配套制度设计：
编制完善组织运行管理体系、战略与计划管理、财务管理、人力资源管理、企业文化、工程项目管理、房地产营销管理、行政后勤管理、主要流程等9个要素模块的管理标准，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制及执行，过程监督控制，结果检查考评，效果纠偏及信息反馈，决策和计划调整等整个循环的管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序及要求指导。
●咨询成果：
1、建立起集分权适度、激励和约束有效的母子公司控股机制，极大的调动了分子公司经营者的积极性，激发了经营活力，提高了效率、效益，改善了集团整体的经营管理效果。
2、建立健全了系统的制度、流程，明确了管理体系要求和各类标准规范，提高了经营管理的效率，规避了标准缺位的效率和经济损失。
3、理顺了集团的组织系统，有限资源进行了优化配置，降低了运营成本。
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